Nicolas Sévenier

J’ai commencé ma carrière chez Accenture, une société de services où j’ai appris à travailler dans un cadre très hiérarchisé. Pendant quinze années, j’ai évolué au sein de cette structure, qui, avec le temps, m’est apparue de plus en plus contraignante. En vieillissant et en gagnant en expérience, j’ai développé davantage d’autonomie et d’indépendance, ce qui rendait ce cadre rigide moins adapté à mes besoins. C’est une contradiction propre à ce modèle chez Accenture : bien que l’autonomie soit encouragée dès le début, la hiérarchie reste très présente et parfois étouffante.

Par la suite, j’ai travaillé dans des organisations agiles qui privilégient la collaboration entre individus plutôt que les liens hiérarchiques. Cette approche me correspond mieux, car j’ai acquis une plus grande autonomie et je suis moins dépendant d’une structure hiérarchique pour prendre des initiatives.

Je me rappelle d’un événement concret qui a vraiment marqué un tournant dans ma perception du cadre hiérarchique. C’était lors d’une mission où nous avions recours à des sous-traitants. Accenture ne disposait pas des ressources nécessaires pour répondre aux besoins du client, donc nous avons fait appel à une autre entreprise, avec laquelle nous avions un contrat de sous-traitance. Ce contrat était initialement d’une durée de six mois, renouvelable une ou deux fois, potentiellement pour un total d’un an et demi.

Les six premiers mois se sont bien déroulés, sans problème, et nous avons reconduit le contrat sans difficulté. Cependant, pour prolonger ce contrat une deuxième fois, il fallait obtenir l’approbation du PDG de l’entreprise en France, qui n’avait aucun lien direct avec notre projet et ne nous connaissait même pas. Je me suis retrouvé à devoir lui envoyer un e-mail pour lui demander de valider la prolongation de six mois du contrat de sous-traitance avec cette entreprise, et évidemment, il n’a pas répondu. Nous avons dû batailler pour obtenir son accord, ce qui a retardé considérablement les choses.

Ce genre de situation, où les processus hiérarchiques semblent complètement déconnectés de la réalité du travail, m’a profondément irrité et m’a fait remettre en question le sens même de cette hiérarchie.

C’était un problème mineur pour nous, car nos fonctions ne nous exposent pas souvent à de telles situations aberrantes. Nous nous contentions de faire notre travail, avec un ou peut-être deux responsables : un du côté du client et un au sein de notre entreprise. C’était plutôt normal, sans souci majeur.

Cependant, chez Accenture, où l’organisation peut être quelque peu matricielle, il peut y avoir plusieurs responsables qui ont des objectifs divergents. Cela soulève une autre problématique par rapport à cette structure, et à un certain moment, on n’a plus envie de jongler entre les différentes attentes. Au début, ce cadre peut être utile, car il nous apprend à gérer des situations similaires, mais il faut être prudent et ne pas suivre aveuglément toutes les règles, sinon on se retrouve étouffé.

Une sensation de légèreté, un sentiment d’autonomie accru et la responsabilisation en découle. Contrairement à un cadre rigide qui peut parfois inciter à déléguer la responsabilité à une instance supérieure, dans la méthode agile, bien que l’organisation hiérarchique demeure, elle ne prime pas sur l’activité à mener. Elle se positionne plutôt en tant que soutien, sans imposer de contraintes. 

Ce que je trouve particulièrement intéressant, c’est la manière dont nous traitons nos collègues dans l’open space. Je leur explique ce qu’il faut réaliser, mais il n’y a pas de lien hiérarchique direct. Ils ont même la liberté de choisir les tâches à accomplir dans les délais définis, généralement chaque quinzaine, lors d’un sprint. Durant cette période, nous réalisons une avancée incrémentale du produit dont nous avons la charge. Ce mode de fonctionnement est fascinant car il n’y a pas de rapport hiérarchique direct. Les développeurs choisissent eux-mêmes, avec quelques orientations que je leur donne. 

Bien sûr, il y a des leaders techniques avec qui ils échangent, mais sans lien hiérarchique strict. Ces leaders techniques sont là pour orienter techniquement le projet, tout en laissant aux développeurs une certaine autonomie quant à la façon de réaliser les tâches qui leur sont assignées. 

Quant au scrum master, il facilite la coordination et propose des améliorations, mais sans lien hiérarchique avec nous. En somme, chacun a une certaine autonomie et la possibilité de contribuer activement au projet.

Certaines personnes ont besoin de plus de structure que d’autres. Pour ceux qui ont besoin de plus de cadre, la méthode agile, avec sa liberté apparente, peut sembler se limiter à cette liberté. Mais ce n’est pas le cas. L’agilité n’implique pas de venir et de partir du travail à sa guise, de ne suivre aucune recommandation, de travailler dans l’ordre et avec les technologies de son choix. Lorsqu’on manque de cadre en arrivant sur de tels projets, on risque de s’isoler et de ne pas se soucier de l’équipe et de l’objectif collectif. C’est là que réside le principal inconvénient. 

Pour moi, l’organisation idéale se situe quelque part entre ces deux extrêmes. Si l’on considère la population moyenne, certains ont besoin de peu de cadre, d’autres ont besoin de beaucoup plus. Se retrouver au milieu de ces besoins contradictoires, dans une structure hyper-cadrée comme celle que j’ai connue chez Accenture au début, peut être une bonne expérience initiale, mais cela ne peut pas durer longtemps. La pratique rigoureuse de la méthode agile nécessite une conviction profonde et une adhésion sincère de la part des individus. Ce n’est pas quelque chose qui peut être imposé de l’extérieur.

Dans le milieu de l’informatique, c’est un changement significatif, surtout en termes de rapidité de mise en production. Cela s’oppose à un modèle en V, où il y avait des phases distinctes de conception, de réalisation, suivies de plusieurs vagues de tests. Désormais, tout se passe en deux semaines, avec une mise en production régulière de ce qu’on appelle un incrément. Chaque incrément vise à améliorer le produit en réponse aux besoins exprimés par les utilisateurs. 

Je rencontre les utilisateurs, recueille leurs besoins, les traduis pour les développeurs, qui les réalisent, puis le test est mis en production. Il peut s’écouler jusqu’à quinze jours, voire trois semaines, entre l’expression d’un besoin et sa réalisation concrète. Pour les entreprises, c’est crucial, car cela leur permet de réagir rapidement au marché et de se réorganiser en temps réel, même sur des aspects structurels tels que les systèmes d’information ou l’architecture réseau.

Je crois qu’une entreprise qui réussit n’est pas forcément celle qui adopte un modèle agile. C’est plutôt celle qui choisit le modèle qui lui convient le mieux. Beaucoup optent pour l’agilité car c’est un modèle qui fonctionne bien pour de nombreuses entreprises, mais ce n’est pas une solution miracle. On ne peut pas réussir tous les projets en utilisant uniquement cette méthode. 

De plus, une entreprise qui réussit n’est pas forcément celle qui change rapidement. Le changement peut être bénéfique, mais s’il n’est pas accompagné d’une certaine continuité et d’une vision claire, tant les employés que les clients peuvent s’y perdre. Donc, je ne pense pas que la rapidité soit le secret de la réussite.

Il faut suivre notre propre voie et de nous appuyer sur nos forces pour nous diversifier, si nécessaire, sans précipitation. Il s’agit aussi de rester aligné avec notre vision de la réussite, qui peut être une notion vaste et variable. Pour moi, l’un des éléments clés de la réussite d’une entreprise est que ses collaborateurs adhèrent à la stratégie de l’entreprise. Cela ne signifie pas nécessairement que c’est le seul critère pour juger du succès d’une entreprise, mais pour moi, c’est un élément crucial. Les salariés doivent être convaincus de la direction que l’entreprise prend.

Cela implique une communication ouverte et une implication dans les décisions où les salariés ont leur mot à dire. Bien sûr, il y a des décisions qui relèvent de la responsabilité de certaines personnes dans l’entreprise en raison de leurs compétences spécifiques, et c’est nécessaire. Cependant, il est important que les orientations stratégiques de l’entreprise impliquent les salariés et qu’ils se sentent concernés par ces décisions. 

Chez mon client actuel, bien qu’il y ait quelques consultants prestataires, leur nombre n’est pas si élevé que ça. L’entreprise souhaite réellement intégrer les prestataires aux événements internes. Par exemple, en janvier, j’ai assisté à leur convention, où tous les employés d’Edenred étaient présents. J’ai été invité, ce qui n’est pas le cas pour tous les prestataires. Mais étant là depuis trois ans et contribuant à l’amélioration des produits de l’entreprise par mon rôle, je pense que c’est crucial. Participer à de tels événements renforce mon sentiment d’appartenance à l’entreprise, même en tant que simple consultant. De plus, cela m’aide à aligner mes actions avec les objectifs de l’entreprise pour le produit dont j’ai la charge. C’est une dimension extrêmement importante pour moi.

Je ressens un fort sentiment d’appartenance, non seulement à mon client, car je suis impliqué dans de nombreux aspects de leurs activités, allant au-delà de mon rôle quotidien, mais aussi parce que je contribue depuis trois ans à accompagner le client dans ses processus de changement et à améliorer continuellement ses produits. J’ai ce sentiment envers certaines personnes avec qui je partage un état d’esprit similaire, une compréhension mutuelle instantanée, mais pas avec tout le monde, car le niveau d’implication varie. Certains prestataires et même certains internes sont moins impliqués que moi. Je suis certainement engagé, et je sais que cela me motive énormément. Je tire une grande satisfaction de cette implication, et je suis convaincu que mon client en bénéficie également. C’est un cercle vertueux.

Le degré d’implication est crucial, tout comme la compréhension commune des objectifs. Même si certains membres peuvent être moins impliqués, il est essentiel qu’ils aient une vision claire de la direction que nous prenons, que ce soit pour le produit sur lequel nous travaillons ou pour l’entreprise dans son ensemble, afin que tout le monde puisse avancer dans la même direction. La réussite du collectif repose également sur l’homogénéité de ses membres en termes d’implication et de compétences. Plus le groupe est homogène, plus il sera capable d’atteindre des objectifs ambitieux. En revanche, une équipe hétérogène, avec des niveaux d’implication variables, risque de ralentir le progrès vers le succès. Ainsi, l’homogénéité du collectif est un élément essentiel à considérer pour maximiser ses chances de réussite.

Au sein de ce dernier, il y a une multitude d’interactions qui se créent. Ces interactions peuvent générer des dynamiques intéressantes : par exemple, un membre expérimenté désireux de faire progresser un junior qui cherche à apprendre. Ces échanges enrichissent le collectif et dynamisent le travail d’équipe.

Ma réussite individuelle repose principalement sur des aspects personnels. C’est avoir un environnement proche qui soit serein, où je peux trouver du soutien et où je sens que je peux aussi apporter mon aide aux autres. Il y a cette dynamique d’échange. Ensuite, il y a le fait de vivre sa vie quotidienne en accord avec ses valeurs et ses aspirations. Être en harmonie avec mes convictions et mes actions au quotidien me procure un sentiment de bien-être et de bonheur. C’est quelque chose d’essentiel pour moi. Je me considère heureux, non seulement grâce à mon entourage et à mon lieu de vie, mais aussi grâce à divers autres facteurs.

Quant au volet professionnel, bien qu’il soit également important, je le place en second plan par rapport à ma réussite personnelle. Cependant, le bien-être au travail revêt une grande importance pour moi. J’ai beaucoup souffert du mal-être au travail par le passé, notamment chez Accenture. Aujourd’hui, j’ai trouvé un équilibre. Je fais un travail qui me plaît et je suis reconnu pour mes compétences. De plus, le respect de mes limites personnelles est pris en compte, ce qui me permet de maintenir un équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Je tire profit des deux aspects : professionnel et personnel. En étant épanoui dans mon environnement professionnel, je contribue à mon bien-être personnel, et vice versa. C’est une synergie qui nourrit chacune de ces sphères de ma vie.

Je sais que c’est ma façon de procéder, car je suis conscient que chaque aspect de ma vie influe sur l’autre. Cependant, je peux tout à fait comprendre que lorsqu’on se sent mal dans l’un des deux domaines, on puisse ériger cette frontière pour éviter toute interaction négative entre les deux. Pour moi, les interactions avec mes collègues restent professionnelles, même si nous abordons parfois des sujets personnels et que nous en savons beaucoup sur la vie de chacun. Certains érigent une barrière plus prononcée pour diverses raisons, et c’est respecté par tous. Malgré cela, il subsiste toujours une petite barrière, car je ne livre pas 100 % de ma vie privée au travail. Mais en général, je pense que cette frontière ne doit pas être rigide, car les différentes facettes de notre vie se nourrissent mutuellement.

Quand j’ai commencé chez Accenture, le curseur était très clairement sur le professionnel avant le personnel. C’est aussi la philosophie de l’entreprise lorsque l’on débute en tant que jeune consultant et que l’on vise à progresser : il y a des sacrifices à faire. C’est un environnement où l’on est évalué et comparé aux autres. Notre performance individuelle ne suffit pas seule à faire avancer notre carrière. Il faut être meilleur que les autres, c’est indéniable. Ensuite, cela a rapidement changé à un moment donné, lorsque j’ai changé de mission et que le cadre de travail est devenu complètement différent. Ma vie personnelle a également évolué, et j’ai mis le personnel avant le professionnel.

Ensuite, j’ai traversé une période où j’ai concilié le professionnel et le personnel en même temps. Ce n’était pas qu’il n’y avait pas de limite, mais il n’y avait pas vraiment de délimitation claire. Je pouvais consulter mes e-mails jusqu’à tard le soir, même en vacances, et en même temps, je pouvais faire des choses personnelles pendant mes heures de travail. Tout était très mélangé mais cela ne me convenait pas. Il n’y avait pas de temps défini pour les activités professionnelles et personnelles. Bien que la frontière ne soit pas stricte, il est important d’avoir des moments dédiés aux activités personnelles et professionnelles. Cela permet d’éviter que le professionnel n’empiète trop sur le personnel.

Depuis que j’ai quitté Accenture et que je suis dans ma mission actuelle, j’ai découvert une manière vraiment équilibrée de vivre ma vie et de concilier mes vies professionnelle et personnelle.

Cela dépend aussi des responsabilités professionnelles que l’on assume. Il y a toute une série de facteurs à prendre en compte. Chez Accenture, par exemple, on nous parlait de droit à la déconnexion, mais en même temps, on recevait une tonne d’e-mails pendant la nuit. C’était un peu comme si on nous disait : “Tu n’es pas obligé de te connecter, tout va bien”, mais le lendemain matin, tout le monde avait déjà lu les e-mails envoyés pendant la nuit. Donc, si tu disais que tu t’étais déconnecté, c’était un peu difficile à assumer.

Effectivement, dans ce genre de contexte compétitif où il faut se montrer meilleur que les autres, le fait de se déconnecter peut finalement porter préjudice. Ce n’est pas forcément le cas à chaque fois, mais cela peut jouer contre toi par la suite. Dans mes fonctions précédentes, il m’arrivait de recevoir des e-mails pendant la nuit, et parfois le matin, je devais rattraper certaines choses parce que je ne m’étais pas connecté la nuit. Heureusement que je ne l’avais pas fait, car cela ne me convenait pas, mais je ressentais quand même une certaine pression pour ne pas le faire.

En réalité, je n’ai plus du tout ce genre de pression. D’une part, mes fonctions ont évolué et j’ai gagné en légitimité. Je me sens beaucoup plus légitime aujourd’hui que je ne l’étais auparavant. Le fait de ne pas se sentir légitime peut nous pousser à nous connecter tardivement pour donner l’illusion d’être toujours au travail. Parfois, même si nous faisons bien notre travail, cela ne concerne pas nos compétences ou notre performance, mais plutôt notre propre ressenti par rapport à notre travail. Le syndrome de l’imposteur peut nous pousser à consulter constamment nos e-mails en dehors des heures de travail, par peur de manquer quelque chose ou de ne pas être préparé le lendemain. Pour ma part, je suis beaucoup plus serein à ce sujet désormais. Comme je l’ai mentionné au début de l’entretien, je me sens reconnu pour ce que je fais, donc je n’ai aucun problème avec ça.

Je n’avais pas du tout cette approche à l’époque, mais maintenant, parfois, je peux dire : “Non, on peut le faire demain. Il n’y a pas d’urgence. Nous ne sommes pas en train de sauver des vies.” Il est important de relativiser ce que nous faisons. Bien sûr, il y a des moments où nous travaillons un peu plus dur ou un peu plus tard, mais c’est très ponctuel et tout le monde le comprend bien. Parfois, on me demande des conseils et je peux en donner. Cela me fait plaisir car j’ai acquis une expérience variée au fil du temps, et je pense que partager cette expérience peut être bénéfique.

J’ai connu des périodes difficiles au travail, où le management était très virulent, les échanges étaient tendus, surtout lorsque les résultats ne répondaient pas aux attentes. Je pense qu’il est crucial d’introduire davantage de bienveillance dans ces interactions, qu’elles soient hiérarchiques ou non. Nous travaillons tous sur les mêmes objectifs au sein de l’entreprise, avec des niveaux d’implication et des expériences variés. Bien sûr, cela ne signifie pas que tout le monde donne le meilleur de soi, mais chacun apporte ses compétences et sa volonté pour contribuer à sa manière. Il est important de reconnaître cela et d’adopter une approche bienveillante. Cependant, cela ne signifie pas tolérer l’inaction ; il faut trouver un équilibre entre la bienveillance et l’exigence.

Cela pourrait se traduire par de la considération : considération pour le travail accompli, pour la personne en tant qu’individu, pour son expérience tant professionnelle que personnelle. L’empathie est essentielle, je crois, tout en gardant à l’esprit les objectifs à atteindre pour l’entreprise. Les deux ne sont pas incompatibles, il faut vraiment trouver un équilibre.