Maxime Jouaud

• Rémi Villeneuve Directeur artistique
• Thomas Benitez Chargé de communication
• Marving Martin Doctorant, CIFRE

Marving : Qu’est-ce qu’on appelle collectif ? Ce serait juste un groupe de personnes avec des liens plus ou moins proches ? Dans ce cas, je définirais le collectif comme les gens proches avec lesquels je travaille directement et, éventuellement, on inclut le N+1 dedans. 

Rémi : Cela va être plus une personne avec qui on a une interaction pour travailler ensemble. Si j’ai besoin de demander quelque chose à un collègue, par exemple. 

Marving : Un collectif réussi est celui qui est ouvert, capable d’écouter attentivement ce que chacun apporte à la table, et prêt à prendre des décisions ensemble même si elles ne satisfont pas tout le monde. La réussite collective réside dans ces moments d’ouverture et d’écoute mutuelle, où les décisions sont prises de manière collaborative.

Thomas : Je le verrai en deux réussites différentes: Premièrement, l’accomplissement de l’objectif. Nous avons formé un groupe, un collectif, dans le but d’atteindre cet objectif, et la réussite dans l’équipe peut prendre différentes formes. Il peut s’agir de chacun ayant accompli sa part du travail, ou de tous les membres ayant trouvé un terrain d’entente et su gérer les différentes situations, ou encore que chacun ait pu contribuer de la manière qui lui convient. C’est pourquoi, la réussite dans le collectif englobe ces deux aspects. Si l’objectif n’est pas atteint, même si l’équipe a bien fonctionné, ce n’est pas une réussite car le but n’a pas été réalisé. De même, si l’objectif est atteint mais que l’équipe a rencontré des problèmes internes, cela ne peut être considéré comme une véritable réussite. 

En plus de la dimension sociale, il est essentiel que chacun contribue individuellement, mais également qu’il y ait une véritable cohésion entre tous les membres. Cela signifie que même si chaque personne a pu avoir des charges de travail différentes en fonction de ses compétences et de ses responsabilités, il y a eu un réel effort pour que les gens collaborent, s’entraident et apprennent les uns des autres. Ce n’était pas juste une question de réussite individuelle, mais plutôt une dynamique où les membres du collectif se soutiennent mutuellement, se consultent et travaillent ensemble pour atteindre les objectifs communs. Sinon, ce n’est pas un collectif, mais plutôt une somme d’individualités.

Rémi : Je vais me concentrer sur les interactions. Une interaction réussie se produit lorsque nous demandons quelque chose à quelqu’un, que cela se déroule de manière constructive, rapide, et professionnelle. Parfois, nous ne sommes pas en accord avec l’autre personne, mais tant que nous restons professionnels et que nous répondons à leurs demandes, cela suffit. Il est essentiel de pouvoir discuter ouvertement, même si nous ne sommes pas nécessairement d’accord avec ce que l’autre dit, et que nous n’avons pas besoin de nous entendre parfaitement, tant que nous agissons de manière professionnelle.

Rémi : Nous pouvons être professionnels avec nos amis, puis discuter de sujets plus personnels après le travail, lors d’un repas par exemple, renforçant ainsi les liens affectifs. Nous créons inévitablement des liens avec nos collègues, et c’est souvent ainsi que naissent les amitiés, à travers ces interactions. Il est intéressant de noter qu’une grande partie de nos relations se développent au travail, et cela joue un rôle important à la fois sur le plan personnel et professionnel.

Rémi : Soit individuellement, soit collectivement, et, malgré les difficultés rencontrées, nous parvenons finalement à atteindre notre but. Par exemple, lorsque nous voyons le travail de quelqu’un qui a réussi à créer quelque chose d’aussi beau, voire plus beau, que ce que font nos concurrents. C’est une vraie réussite.

Thomas : Je perçois la réussite comme une échelle de succès, où nous pouvons réussir dans différents domaines de notre vie. Il y a le cadre professionnel, mais aussi le cadre personnel, familial, affectif, amoureux, et même créatif. Ces succès peuvent être variés, et parfois ils se cumulent pour former une réussite totale. Cela peut signifier que nous nous entendons bien avec nous-mêmes, que nous comprenons nos besoins et que nous les comblons, ce qui génère une satisfaction globale. Personnellement, en tant qu’artiste, j’apprécie créer des œuvres, comme le dessin par exemple. La réussite consiste non seulement à maintenir un bon équilibre de vie dans tous ces aspects, mais aussi à avoir produit quelque chose de tangible, à avoir laissé une trace de ma créativité. Et de me dire que j’ai pu faire quelque chose, ou du moins essayer.

Thomas : C’est une situation complexe. On pourrait penser qu’en étant individuel, on gagne en liberté et que la réussite devient plus accessible. On pourrait penser que c’est simplement une question de satisfaction personnelle. La réussite, c’est ce qui nous permet de dire : “j’ai réussi”, je suppose. Mais parfois, cela peut être difficile à atteindre. Par exemple, imaginons que je veuille créer une animation, quelque chose que j’apprécie particulièrement. Si je ne parviens pas à réaliser exactement ce que j’avais en tête, cela peut sembler être un échec. Cependant, même si je n’ai pas atteint tous mes objectifs, il reste tout de même une certaine satisfaction dans le processus. C’est une question de perspective personnelle, je suppose.

Thomas : Il suffit de penser au cliché du scientifique qui réussit ou échoue à un test. On décrit souvent un projet comme ayant des résultats positifs ou négatifs. Donc, oui, cette idée est bien présente.

Rémi : En tant que graphiste, nous passons souvent par de nombreuses étapes lors de la création de projets. Par exemple, pour la plaquette que j’ai réalisée, il y a eu de nombreuses versions de la première page avant d’arriver au résultat final. Nous faisons constamment des ajustements, des améliorations, et nous considérons ces itérations comme autant de petites étapes, parfois qualifiées de “petits échecs”, car elles ne sont pas toujours aussi esthétiques que nous le souhaiterions. C’est un processus compréhensible et nécessaire.

Marving : Ma conception de la réussite individuelle peut être légèrement différente.   Même si je ne réussis pas toujours du premier coup, je cherche à compenser en utilisant des compétences que j’ai acquises ou en tirant des leçons de mes échecs. Par exemple, si un test échoue aujourd’hui, je suis sûr d’apprendre quelque chose de précieux qui pourrait me guider vers de meilleures décisions à l’avenir. Je cherche toujours à voir le côté positif de chaque situation, même les échecs, et je suis prêt à répéter les leçons autant de fois que nécessaire. Le moment où je peux dire que je n’échoue pas mais que j’apprends, et que ce que je fais me passionne, est celui où je ressens le moins la pression de la performance. Au contraire, je me sens stimulé par l’excitation de ce que je fais, mettant ainsi mon cerveau en ébullition. Quand je peux dire “oui, je suis capable de faire ce qui me passionne”, je considère que je ne suis pas en train d’échouer.

Il existe différents niveaux de réussite individuelle, en dehors des relations personnelles comme celles avec la famille et les amis, bien sûr. En parlant de cela, je veux dire que nous pouvons explorer cette idée en la liant à notre travail, par exemple. La réussite individuelle se manifeste lorsque je ressens plus de passion que de répulsion pour ce que je fais.

Marving : Cela dépend beaucoup de chaque individu. Personnellement, je ne m’attends pas vraiment à être jugé par les autres, car dans ma conception de la réussite, cela viendra de toute façon.  Je sais qu’au cours de la vie, peu importe ce que nous faisons, les gens nous observeront, critiqueront ce qui ne va pas, mais ne souligneront pas toujours ce qui est positif, se concentrant plutôt sur les aspects négatifs.

Rémi : Je valorise davantage la sociabilité que l’argent. L’argent est un moyen d’atteindre un certain confort, mais ce qui importe le plus, c’est d’être bien entouré. 

Thomas : Par exemple, si je deviens très connu, c’est peut-être parce que j’ai réalisé plusieurs films. Mais la vraie réussite réside dans les films eux-mêmes, et non dans le fait d’être connu pour les avoir réalisés. Il est important de comprendre le pourquoi. Certaines personnes ont beaucoup de succès parce qu’elles ont poursuivi des objectifs spécifiques. Mais si quelqu’un cherchait uniquement à être célèbre en réalisant des films, sans que ce soit sa véritable passion ou son objectif de réussite, cela devient un peu moins significatif. Dans ce cas, la réussite serait plutôt floue. En fin de compte, il est toujours important de se concentrer sur ce que l’on souhaite réellement réussir, de manière simple et directe.

Marving : Il est indispensable d’avoir une certaine forme de hiérarchie tôt ou tard. Cependant, quand je parle de hiérarchie, je ne pense pas nécessairement à quelqu’un qui exerce un contrôle autoritaire. Je pense plutôt à un lien hiérarchique où il y a des responsabilités clairement définies. Il est essentiel que ce lien soit respectueux des visions et des comportements de chacun, où les deux parties se comprennent et communiquent efficacement. La communication doit être bien établie, de sorte que le message que l’on souhaite transmettre soit compris tel qu’il est, sans micmacs.

Il y a une réalité à laquelle il faut faire face à un moment donné : il existe une hiérarchie. Il est important que chacun en soit conscient. Ainsi, en cas de confusion ou de problème, il est crucial de comprendre que cela finit par une décision prise par le supérieur hiérarchique. Par exemple, le N+1 peut dire simplement : “Écoute, lundi nous allons simplement faire ceci”, et à ce moment-là, même si cela n’a pas été explicitement dit, il est important que chacun accepte que la responsabilité lui incombe davantage. C’est une question de clarté dans les relations et de respect des rôles au sein de la structure hiérarchique.

Rémi : C’est-à-dire, recevoir des directives claires et savoir quelles sont les prochaines étapes à suivre, sans quoi certains peuvent se retrouver désorientés une fois une tâche terminée. Tout le monde ne peut pas occuper un poste de cadre ou de chef, peu importe le terme utilisé. De plus, dans une grande entreprise, s’il y a un chef qui doit gérer un grand nombre de personnes, il peut être nécessaire d’avoir des sous-chefs pour déléguer les responsabilités et s’assurer que chaque équipe est bien gérée. C’est pourquoi la structure hiérarchique avec plusieurs niveaux de responsabilité est importante.

J’ai besoin d’un chef qui est dans la discussion, dans la compréhension. Il doit être à la frontière de la vision transversale et horizontale de la hiérarchie.

Maxime : Nous sommes contraints d’adopter ce mode de fonctionnement, car nous sommes une équipe d’experts. Marvin possède son expertise, Thomas la sienne, Rémi également. Le rôle du manager, dans notre cas, est principalement celui d’un leader qui définit la vision. Cependant, il s’appuie sur ses experts, car il n’est pas là pour remplacer leur expertise. Il y a une dimension de gestion qui consiste à mettre en avant nos priorités, mais il n’y a pas de directives strictes du type “tu dois suivre ce protocole à la lettre”. C’est une question de prise de responsabilité : c’est à toi, l’expert, de décider.

Marving : D’accord, donc si je comprends bien, vous faites la distinction entre un manager qui établit les grandes orientations et celui qui donne des directives précises ?

Maxime : Non, pas vraiment. Je ne fais pas nécessairement de distinction entre les deux. C’est juste que la façon dont cela se manifeste peut varier selon les circonstances. Par exemple, en tant que manager, je n’ai pas besoin d’être directif dans la plupart des cas, sauf en cas de gros conflits où une décision doit être prise rapidement. C’est le seul moment où je prendrai ce rôle plus directif. Dans ces situations, lorsque les choses ne peuvent pas être résolues autrement, je dois prendre une décision et nous devons avancer, que cela plaise ou non.

Maxime : Il y a également la partie administrative, que nous n’avons pas encore abordée, mais qui reste néanmoins importante. Cela concerne la gestion de la paie, les décisions administratives, et d’autres aspects qui relèvent plus de l’administration que du management. Cependant, cela fait partie des responsabilités de tout N+1.

Marving : Nous sommes obligés d’avoir un N+1.

Rémi : Cela peut être un leader et non pas un chef très directif.

Marving : On est d’accord.

Maxime : On est obligé d’être sur un système pyramidal, mais en termes de fonctionnement de projet, on est obligé d’être sur un fonctionnement satellitaire. Ce qu’il faut, c’est garder cette souplesse

En fonction de la question, il y a une organisation très pyramidale ou non. Par exemple, la conception du programme R&D, c’est vrai que c’est Benjamin et le comité stratégique, avec moi qui s’en occupent. Par contre, dès qu’on est dans des des projets clients, projets de R&D internes, le fonctionnement est obligé de s’adapter et de mobiliser les compétences requises. On va prendre le choix de mobiliser ces trois employés et il y aura un vrai pied d’égalité. 

Marving : il y a deux types de personnes que nous rencontrons fréquemment. D’une part, il y a ceux qui sont véritablement des experts dans leur domaine, et qui vous fournissent une expertise précise. D’autre part, il y a ceux qui peuvent ne pas être aussi experts, mais qui sont très ouverts à l’écoute et aux échanges. En interagissant avec diverses personnes, ils développent leur expertise au fil du temps. Cette diversité est bénéfique car elle favorise un environnement où l’apprentissage et le développement sont continus. Dans notre cas, cela peut également nous aider à évoluer et à rester au fait des dernières avancées, car nous savons que nous avons accès à un large éventail de compétences et de connaissances.

Nicolas : Tu sembles encore avoir une vision très académique de ce monde, en pensant que dans l’évolution future de la société, nous aurons besoin de chefs de projet qui seront principalement des experts en organisation plutôt que dans leur domaine technique. Il est possible que dans cette approche, la compétence technique soit reléguée au second plan.

Marving : C’est ce que j’ai dit dans le deuxième cas, il s’agit d’une personne ouverte à l’écoute, prête à entendre ce qui est dit.

Maxime: Il n’est même pas forcément là pour être ouvert à la discussion, il est là pour organiser le chemin. 

Marving : Pour faire plus simple, je dirais qu’il faut que le respect vienne de manière implicite, sans qu’il ne soit imposé. 

Revenir à un cadre plus structuré peut être un peu difficile. Cela dépend de la capacité de la personne à s’adapter, à accepter de changer ses habitudes et à reconnaître ses limites. Si elle est prête à le faire, cela ne pose pas de problème, mais si elle n’est pas consciente de ses limites, cela peut être difficile. Il est important de reconnaître nos propres limites. En fin de compte, cela déterminera le succès de tout projet.

Maxime : Il s’agit vraiment d’un management axé sur les talents, c’est-à-dire la capacité à identifier les forces de chacun et à leur donner un sens à leur travail. Il ne s’agit pas simplement de cocher des cases et d’obtenir une satisfaction minimale, mais plutôt d’impliquer les collaborateurs dans la stratégie et les objectifs de l’entreprise. Chaque individu trouve ainsi sa place et comprend pourquoi il accomplit son travail. Sans cela, il serait difficile voire impossible de gérer efficacement une équipe où chacun a ses propres talents et motivations.

Maxime : La difficulté réside dans ce management, où par exemple, Benjamin peut encore avoir une vision assez traditionnelle, voire patriarcale. Il est nécessaire de mettre en place un travail de confiance et de délégation, en reconnaissant que les autres membres de l’équipe ont besoin de surpasser leur supérieur. Il s’agit de transférer les responsabilités et de leur donner les moyens de réussir, plutôt que de tout contrôler de manière centralisée.

Marving : Cette mentalité permet de créer du respect sans avoir à l’imposer. En reconnaissant et en travaillant avec les talents de chacun plutôt que de les utiliser simplement, on établit une relation basée sur le respect mutuel. C’est la meilleure façon de cultiver ce lien de respect.

Thomas : Il faut trouver un équilibre où l’on sait ce qui est attendu de nous sans que cela soit excessivement contraignant. C’est une sorte de juste milieu à trouver pour éviter la confusion et le sentiment de se perdre. Il est important de ne pas tomber dans le piège de l’autoritarisme où l’on profite de sa position pour imposer ses idées. Cela ne fait qu’alimenter les conflits. Ainsi, une approche flexible est nécessaire pour favoriser la collaboration et éviter les tensions inutiles.

Maxime : Dans ma gestion, plutôt que de donner des instructions directes, je préfère demander : “Qu’est-ce que tu en penses ?” Ensuite, si le résultat ne me convient pas pour telle raison, je demande à la personne de me proposer une correction. Par exemple, si Marving m’envoie un document, je ne vais pas le corriger directement. Je vais lui faire part de mes commentaires en lui disant ce qui est bien et ce qui pourrait être amélioré. Ensuite, je lui demande son avis sur mes suggestions et s’il envisage d’autres solutions. Cela leur donne plus de liberté d’apprentissage et les encourage à sortir d’un cadre trop académique où ils sont habitués à recevoir un document à corriger. J’en discutais avec mon père et il me disait que ce n’est pas une attitude de transfert efficace. Le véritable transfert consiste à dire : “Voici le document, cela ne va pas, fais-le de nouveau ainsi.” Bien sûr, cela demande plus de temps et d’énergie, mais c’est aussi plus enrichissant.

Marving : Pour illustrer ce que je disais sur le fait de se fixer des limites, prenons l’image d’une étoile avec ses cinq branches. Chaque branche représente un talent ou une compétence particulière. Ensuite, au lieu de suivre une approche où chaque branche va dans une direction différente, j’opte pour un style de management où toutes les branches convergent peu à peu vers un même point. Cela transforme progressivement l’étoile en une sphère, avec une seule direction et un seul objectif commun. Ainsi, nous n’avons pas ce sentiment d’être limité mais plutôt la sensation d’être encouragé vers un nouveau but.

Marving : Je vois deux approches possibles. Tout d’abord, il est crucial de ne pas sous-estimer les compétences déjà présentes sur le terrain. Reprenons l’analogie de l’étoile : il se peut qu’une des branches ne soit pas encore développée, tandis qu’une autre branche reste très active. Il est peut-être nécessaire de tirer parti de cette branche active et de reconnaître son importance. 

Une autre approche serait de veiller à ce que l’étoile devenue “boule” continue de rouler dans la même direction. Il se peut que la compétence nécessaire soit déjà présente au sein du laboratoire, mais qu’il soit simplement nécessaire de la renforcer par le biais d’une formation légère. Cela ne coûterait pas nécessairement cher et pourrait même être rentable. Toutefois, si nous devons chercher des compétences à l’extérieur, il est important que tout le monde soit d’accord sur cette nécessité.

Maxime : Nous allons bien au-delà de cela, car nous travaillons en étroite collaboration avec nos clients. Ainsi, nos clients sont désormais des partenaires qui partagent leurs connaissances et leur expertise avec nous, tout comme nous partageons les nôtres avec eux. Nous sommes une entreprise intégrée dans un écosystème aux frontières parfois floues. Cela se manifeste même dans notre collaboration avec la République tchèque, où nous avons un associé local qui nous offre des ressources humaines et de calcul si nécessaire.

Marving : Notre proposition vise simplement à garantir que nous n’engendrons pas de frustration en interne en recourant à des ressources externes.

Thomas : Dans cette question, la sécurité est évoquée, ce qui sous-entend un risque. Dans le monde des affaires, cela implique que la concurrence peut exploiter habilement les connaissances acquises, pour le meilleur ou pour le pire. Ouvrir davantage peut favoriser le progrès en partageant les connaissances, mais il faut encore une fois doser cette ouverture. L’équilibre est essentiel, car il existe des risques, notamment en termes de sécurité. Une idée ou une connaissance peut être exploitée ou mal comprise, ce qui souligne l’importance de la prudence et de l’anticipation d’éventuels problèmes lorsqu’on partage des informations.

Maxime : Nous adoptons une approche très protectrice envers notre savoir-faire, en assurant à nos clients que nous leur fournissons des résultats sans révéler nos méthodes internes. Même en interne, nous veillons à ne pas divulguer toutes nos méthodes. Nous sommes conscients que la société est valorisée par ses ressources humaines, et non seulement par ses méthodes.

Marving : Les gens le perçoivent naturellement sans que nous ayons à le leur dire explicitement. Dans notre entreprise, le fait de savoir que votre point de vue est écouté et respecté est acquis. Bien sûr, il peut arriver que cela ne vous convienne pas, mais il est essentiel d’accepter que, au final, lorsque l’on considère l’ensemble, cela contribue à aller dans la bonne direction. Je ne vois pas comment cela pourrait être autrement pour quiconque rejoint notre équipe. C’est un principe fondamental que nous préservons et cultivons.

Rémi : Mon opinion est partagée sur ce sujet. D’un côté, je trouve extrêmement précieux le partage et la collaboration, car cela nourrit grandement ma quête d’inspiration. À un moment donné, quelqu’un a partagé ses connaissances pour nous permettre de nous inspirer. Cependant, je ressens souvent une inclinaison à garder tout pour moi afin de maintenir une sorte d’avantage concurrentiel. Néanmoins, je suis conscient que même si je veux garder une longueur d’avance, j’ai été moi-même aidé pour parvenir à ce niveau.

Maxime : Prenez l’exemple de Tesla, qui pendant des années a breveté tous ses développements, travaillant seul et s’épuisant dans ses efforts. Puis, il y a cinq ans, elle a pris la décision de rendre tous ses brevets accessibles, invitant à une collaboration ouverte. Aujourd’hui, nous parlons d’open source. Dans notre cas, nous adoptons cette approche, en partageant le travail de Marving, par exemple, dont la thèse sera bientôt publiée avec des articles scientifiques. Nous favorisons cette transparence et même un jeu de communication, démontrant notre participation au développement de diverses méthodes par le biais de publications scientifiques, même en collaboration avec nos clients.

Marving : Je suis d’accord. Il existe un dicton qui dit : “c’est au choc des idées que jaillit la lumière”. Donc, en partageant nos idées, cela peut engendrer de nouvelles idées, de nouvelles énergies. Cependant, il est essentiel de veiller à ne pas perdre complètement le contrôle de nos idées lors du partage.

Maxime : Ce que les gars aimeraient aborder, et c’est plus dans mon domaine d’expertise, c’est de déployer tous les outils juridiques pour ouvrir notre écosystème, avec des contrats de confidentialité, des politiques de brevet et de publication. De nos jours, il existe même des politiques pour la création d’entités conjointes avec un client, où nous partageons nos connaissances tout en créant une nouvelle entité pour garantir la sécurité. 

Le droit permet de délimiter clairement les domaines où commence la confiance et où elle s’arrête, en précisant ce qui peut être partagé et ce qui ne peut pas l’être.

Lorsqu’on débute sur internet, l’une des premières étapes est de mettre en place une sorte de code de conduite, ce qui signifie que tout le monde s’engage à agir de manière responsable. En cas de non-respect, des sanctions sont prévues.

Thomas : On pourrait penser que publier toutes nos informations est toujours une bonne idée. On se dit : “Partageons tout car nous sommes en dehors de toute compétition, et cela montre notre transparence.” Mais cela peut aussi susciter des inquiétudes, car une personne pourrait se demander : “Si je dévoile tout, est-ce que cela pourrait être utilisé contre moi ? Y a-t-il des informations que je ne remarque pas, mais qui pourraient être exploitées par d’autres ?”

Maxime : Mettre une technologie à disposition d’un partenaire de confiance est toujours plus sûr que de le faire à grande échelle, tout en sachant que cela pourrait donner un avantage concurrentiel à d’autres.

Thomas : J’ai souvent eu besoin moi-même dans mes projets, notamment en développement, en utilisant des techniques et des méthodes nouvelles, ainsi que de nouveaux outils. Cela implique un partage de connaissances, mais parfois, les autres parties impliquées n’ont pas été en mesure de partager autant qu’elles l’auraient souhaité.

Parfois, on ne partage pas tout. Par exemple, si une personne a découvert une méthode particulière, elle peut ne pas révéler toutes les étapes de sa découverte. Elle peut nous transmettre une technique, mais ne pas mentionner les réflexions ou les inspirations qui ont conduit à cette découverte. C’est peut-être parce qu’elle a réfléchi à la question de manière autonome, ou qu’elle a reçu des suggestions externes sans les divulguer.

Nicolas : Nous connaissons nos partenaires actuels, mais nous ne savons pas avec qui nous travaillerons demain. Étant donné que nous collaborons avec des entités morales, il est nécessaire que tout soit couvert légalement.

Bien sûr, j’ai une grande confiance en mon client. Je l’apprécie beaucoup, mais il fait partie d’un groupe. Notre contrat sera avec le groupe.

Maxime : Le travail de demain sera un plan individualisé et personnel et complètement adapté à chacun. On le voit déjà avec chacun d’entre vous.

Marving : Chacun utilise sa passion et la met en service.

Nicolas : C’est que vous avez le luxe de ça. On est dans un domaine qui nous permet ça

Thomas : Je dirais que le travail de demain, c’est quelque chose d’un peu inconnu. Quoi qu’il en soit, cela va être dans un état d’esprit constructif. Parce que, au fond, toute expérience, qu’elle soit bonne ou mauvaise, est une leçon. Je vais progresser dans certains domaines, prendre conscience de certaines choses, ou peut-être même changer de cadre, que ce soit par l’acquisition d’expérience ou simplement par intérêt personnel. Cela peut même conduire à un changement d’entreprise, ce qui peut être bénéfique pour moi et pour l’entreprise. L’important, c’est que je reste ouvert aux possibilités et prêt à évoluer. C’est ainsi que je vois les choses.

Maxime : C’est une source de fierté et d’apprentissage.

Rémi : Cela s’inscrit dans une courbe où il y a aussi des échecs. On peut avoir un projet, le réussir, puis en avoir un autre. Si on est toujours heureux tout le temps, ça ne peut pas marcher.

Maxime : Par exemple, aujourd’hui, je n’ai vraiment pas envie de venir travailler. Mais ce n’est pas grave. Aujourd’hui, j’ai envie de me consacrer à… l’apiculture !