Christophe Melo

J’étais un très mauvais élève pendant des décennies. Pendant pratiquement les trois quarts de ma vie professionnelle, lorsque j’étais salarié, j’ai toujours favorisé la vie professionnelle à la vie personnelle. Cela m’a permis d’évoluer, de prendre des responsabilités et de me sentir utile au sein d’une organisation. J’en ai conclu que plus tu donnes, plus on te prend. Et moins tu reçois en retour. J’ai fini par lâcher l’affaire et j’ai essayé, tant bien que mal, dans un système très classique, de réorganiser la vie privée et la vie professionnelle. C’est à ce moment-là que l’entreprise n’était plus d’accord et que je me suis retrouvé à devoir faire des choix importants à titre professionnel. Chose que j’ai faite en me mettant en indépendant et en freelance. Avec cette première volonté qui était d’avoir de la liberté et de l’autonomie dans ma vie. 

La promesse des entreprises, de nous offrir un cadre dans lequel on puisse s’épanouir, n’est jamais tenue. Sauf depuis le Covid. Mais cela faisait déjà un moment que j’étais indépendant. La crise sanitaire a beaucoup développé le télétravail. Mais cela peut aussi être une sorte de leurre en fonction de la boîte dans laquelle on se trouve. Puisque certaines entreprises font du flicage personnel. D’autres ont confiance dans le travail des salariés. Et cette confiance est aussi un piège puisque les salariés ont tendance à travailler encore plus quand ils restent chez eux que quand ils travaillent au bureau. Ils s’offrent beaucoup moins de temps libre, donc ça peut être assez vicieux comme organisation de travail si on ne se limite pas avec des horaires précis en démarquant vie professionnelle et vie privée.

Beaucoup de sociétés à travers le monde ont trouvé des solutions pour mieux allier vie professionnelle et vie personnelle. Elles fonctionnent. Et quand je parle de société, je parle de culture. Dans certains pays, la famille prend une place plus importante. La France est un pays particulier par rapport à ça. C’est un pays de présentiel, un pays de reporting. Une région de surproduction dans laquelle les gens ne sont pas productifs. Donc changer l’approche que peut avoir l’entreprise du rapport entre vie professionnelle et vie privée, c’est avant tout changer un mindset, une culture. Qui dit précisément : “On vous comprend parce que nous même le vivons et c’est insupportable de travailler comme cela”. Et ce n’est pas productif à la fin, parce que les gens s’en vont. Les gens s’en vont dans des entreprises plus humaines. Les gens quittent l’entreprise pour aller dans l’associatif, les gens deviennent indépendants et les personnes entrent de moins en moins dans les entreprises quand ils sont jeunes diplômés. Ils créent leur propre société avec la capacité, ou pas, de renouveler les erreurs de leurs aînés. Ou ils se mettent dans des situations où la course après l’argent, le salaire, l’augmentation salariale, l’évolution de responsabilités n’est plus leur priorité dans la vie.

Cela fait 50 ans, que les entreprises à vouloir systématiquement courir après l’évidence du revenu de la marge ont oublié que la richesse de l’entreprise, avant tout, ce sont ses collaborateurs. Ces derniers sont de plus en plus mis sous pression et doivent toujours faire plus. J’ai des bons exemples de vie passée où les revues budgétaires mensuelles qui avant étaient semestrielles ou qui pouvaient même être annuelles il y a quelques décennies, deviennent presque quotidiennes avec une pression quels que soient les niveaux de postes. Il n’est pas nécessaire d’être un commercial, pour que l’on vous fixe des objectifs. Maintenant, des administratifs ont des missions très précises de production. Cette philosophie a fait son temps. On s’aperçoit que malgré tous ses efforts, la France perd en productivité et en compétences. Le savoir-faire part à l’étranger. Finalement, ce pays, que j’adore, perd en brillance à l’international.

Les entreprises doivent se réinventer pour s’assurer d’avoir le minimum de salariés pour faire fonctionner leurs organes vitaux. Tout ce qui sera valeur ajoutée ne devrait plus, au fil des prochaines années, venir de l’interne. Malheureusement, si on ajoute à l’intelligence artificielle le fait que les jeunes n’ont plus envie d’intégrer les entreprises et le fait que les seniors ne sont plus gardés et sont réembauchés en tant qu’expert indépendants, les jeux sont faits. 

Aujourd’hui, aux Etats-Unis, un salarié sur deux est un indépendant. C’est 50 % de la population aux Etats-Unis qui l’est. On y intègre médecins, agriculteurs, artisans. Donc la dénomination est beaucoup plus large. La bataille est perdue pour l’entreprise. Et ce n’est pas à coup de “Welcome to the jungle”, à coup de “la société RH de l’année”, à coup de “On a des supers valeurs, venez nous rejoindre et on vous offre quatre jours de télétravail par semaine” que les entreprises vont réussir. Je crois que c’est un combat qui est perdu à moyen et long terme. 

Ce qui peut encore faire rêver certains collaborateurs, ce sont des sociétés qui sont extrêmement bien intégrées dans le tissu social. Pour toutes les autres, il suffit de regarder les informations pour voir comment est en train de mourir le retail dans l’industrie textile. Toutes les semaines des entreprises déposent le bilan. Il n’y a pas que des histoires de salariat, il y a des histoires d’e-commerce derrière. Si elles veulent s’en sortir, il faut qu’elles comprennent que l’écosystème du travail est dans une telle mutation que vouloir rester accroché à ce qu’on savait et à ce qu’on avait, c’est une cause perdue. Il vaut mieux acter le fait que l’on ne peut plus modifier quelque chose qui change très fortement, qui modifie les comportements des salariés et s’adapter en se disant : “Ma masse salariale d’aujourd’hui ne sera plus la même demain. Cependant, mes compétences peuvent être beaucoup plus fortes si je m’entoure des collaborateurs externes qui voudront bien me rejoindre sur des missions particulières à forte valeur ajoutée”.

Les nouvelles technologies permettent à n’importe quel salarié aujourd’hui de travailler quand il veut, où il veut, une fois qu’il est indépendant. C’est pareil dans les entreprises. Ça peut fonctionner mais l’entreprise n’a pas eu le choix. Si elle avait eu le choix, elle aurait gardé le travailleur bien gentiment dans des bureaux de plus en plus petits pour faire des économies. C’était la tendance, il y a une dizaine d’années, de faire des déménagements de grands sièges sociaux pour valoriser le mètre carré. C’est toujours dans cette optique de faire de la performance en coupant des lignes budgétaires, en rationalisant les budgets et être en mesure de montrer que l’on fait ce que l’on nous demande. Les présidents de groupe ne sont plus maîtres de leur navire, dès qu’il y a un actionnaire derrière. C’est normal que l’équipage tangue avec le bateau. Les murs ont explosé. Les nouveaux architectes et les nouveaux maçons sont les forces vives qui ont l’expertise, l’expérience et la liberté de penser pour remettre en cause justement des acquis sur lesquels les entreprises s’assoient. Ils doivent imposer des visions auprès de leurs propres salariés. Alors qu’ il suffit d’aller un peu dehors pour se rendre compte que leurs visions sont erronées. Ils vont droit dans le mur systématiquement en reproduisant la même chose. Il n’y a que les fous qui croient qu’en reproduisant à chaque fois la même chose, le résultat peut être différent. Mais nous en sommes là avec les entreprises.

Je travaille beaucoup avec des directeurs des systèmes d’information (DSI). On sait que les entreprises ont besoin maintenant plus qu’avant de structurer l’archivage de leurs connaissances dans tous les domaines. Qu’il soit technologique, commercial, marketing, finance, RH. C’est la technologie aujourd’hui qui permet de le faire d’une manière simple. Elle permettra demain de plugger de l’intelligence artificielle qui pourra faire le travail d’un homme. Qui le fait déjà d’ailleurs. C’est le premier point. Comment la technologie permet d’enrichir systématiquement de manière presque automatisée les connaissances. Pour être traité par des personnes qui n’en ont pas autant, mais qui sauront utiliser ces connaissances à bon escient pour prendre des décisions demain. On arrive, non pas sur l’intelligence artificielle, mais sur le traitement de la donnée, donc la data. La deuxième chose, c’est les hommes qui se disent irremplaçables. Et certains le sont comme ceux qui ont une expertise sur un sujet qui existe depuis un certain nombre de temps. Voilà, on a une personne qui est restée pendant 20 ans dans un service, qui l’a fait évoluer et qui finalement a cette expertise qui permet de gagner du temps.

Aujourd’hui, il y a deux versions : on a les entreprises qui décident d’externaliser le plus possible et les autres qui appliquent la méthode opposée. Typiquement, dans l’IT, aujourd’hui, internaliser est devenu très compliqué, voire impossible. Parce qu’on ne trouve plus assez d’ingénieurs, développeurs qui ont envie de venir travailler dans les entreprises. Ce sont des cibles qui cherchent des projets particulièrement intéressants, qui cherchent à évoluer et à apprendre. Et ils se rendent compte que souvent les entreprises ne leur permettent pas cela. On les met sur une mission. Une fois que le sujet est terminé, on les fait gentiment gérer une application, un service pendant quelque temps. Après, ils se fatiguent et ils vont ailleurs. Ce pic de connaissances, d’expertises se réduit naturellement, mais il est remplacé par un autre. Pour le deuxième point, ce qui est le plus important, c’est de prévoir la perte de cet héritage de connaissances. Avec deux aspects : formons en continu les plus jeunes, profitons de ces experts et de leur présence encore dans l’entreprise pour faire du reverse mentoring. Secundo, mettons en place toutes les formations qui permettent à des personnes qui débutent dans des métiers de devenir eux mêmes des experts le plus rapidement possible. Aujourd’hui tout est plus rapide, tout est plus facile. Je vois dans mon métier de communicant et je l’ai observé pendant quinze ans puisque j’avais des apprentis de grandes écoles qui venaient apprendre le métier. Et chaque année, la nouvelle apprentie arrivait avec une compétence complémentaire que l’autre n’avait pas l’année précédente, parce que les outils lui permettaient d’être meilleure. Aujourd’hui, des outils de travail vous permettent de décupler vos compétences en un temps record. Mais il faut que les entreprises le comprennent et investissent dans ces outils. On est capable de mettre en place de la formation continue et peut être de retenir un certain nombre de salariés. A partir du moment où on leur donne la compétence, l’envie, les projets, le salaire, la vie privée et le sens de leur action au sein de l’entreprise.

Retenir ses salariés est un enjeu étrange pour une entreprise qui, si elle s’ouvrait sur le passé, se rendrait compte que le fait de retenir des salariés dans un site physique est quelque chose d’assez récent dans le monde du travail. Cela a moins de 100 ans. Que se passait-il avant ? On avait des compagnons ou des ouvriers qui étaient embauchés à la journée, à la semaine ou à l’année. Il se rendaient de chantiers en chantiers. Et ça fonctionnait très bien. Le capitalisme a créé la propriété. Puis l’entreprise a créé le salariat avec des mastodontes de 200, 400, 600, 800 000 personnes dans des grands groupes. Amazon est une entreprise qui ne devrait pas tarder à toucher le million de salariés. Mais d’autres font le pari de ne travailler qu’avec des indépendants et ça fonctionne aussi bien. Ce sont des écosystèmes extrêmement légers. J’appartiens à un cabinet de marketing qui n’est composé que de quatre personnes et d’une vingtaine de collaborateurs externes. Dans les agences de communication, je suis toujours surpris de voir que beaucoup d’agences qui ne souhaitent que recruter en interne avec cette peur constante de se dire “Oui mais s’il s’en va, qui va le remplacer ?” Alors que tout le monde est remplaçable.

La communication et l’IT sont les deux grands secteurs d’activité où les freelances sont présents depuis longtemps. Car ce sont des compétences très particulières. Pourtant, les comptables, financiers, agents administratifs et autres ont des compétences à chaque fois particulières. On a voulu les cataloguer. Revaloriser la notion de poste et de la fonction serait déjà un grand pas. Les entreprises recherchent de plus en plus de personnalités, de gens un peu à part, sous une version un peu anglo-saxonne. Mais les recruteurs français retournent toujours dans leur petit schéma en s’attardant sur l’école du candidat, son expérience, s’il a été bien noté par ses anciens supérieurs hiérarchiques. Ils ne questionnent jamais sur le fait que le candidat ait vraiment envie de les rejoindre. Et surtout sur ce que l’entreprise peut lui apporter pour le rendre meilleur. La partie liée à l’expérience est un petit peu du blabla. On le dit parce que ça fait bien et on veut essayer d’absolument capter. Il y a tellement d’erreurs de recrutement par rapport à ça. On se retrouve avec des gens qui nous coincent parce qu’on ne peut plus les faire partir. Ou ils veulent rester pour passer du temps. Et c’est une perte d’argent pour l’entreprise.

On parle de courage managérial et de courage dans l’entreprise. Je pense que c’est comme dans une société normale, face à une situation un peu compliquée. Le premier ressenti, c’est la peur. D’où provient-elle ? Au manque de préparation et au manque d’expérience. Une fois qu’on est préparé et qu’on a cette expérience, la peur devient gérable. On ne peut pas l’enlever, mais on peut la gérer. Et c’est surtout l’expérience qui permet de comprendre que si on est toujours dans le même état d’esprit, donc d’avoir peur de s’engager, d’avoir peur de recruter, on recrutera toujours à moitié.

Certains managers bien pensants arrivent à mettre en valeur les employés. Et ce sont des managers qui très rapidement vont devenir des leaders. Donc ils vont passer à l’étape du dessus. Soit ils le font de manière très humaine, parce qu’ils ont des émotions et ils ont envie de les partager et ils souhaitent accueillir celles de leur équipe aussi, soit ils les font de manière très pensée parce que ce sont des personnes carriéristes qui ont envie d’évoluer. Ils estiment qu’avoir une bonne équipe va leur servir à eux avant tout. Et je trouve que dans les deux cas, c’est positif. Que ça serve à un individu ou une communauté, à partir du moment où ça fait monter l’ensemble, c’est parfait. Ça reste assez rare dans les entreprises.

Je peux prendre la définition de la réussite seulement à un niveau professionnel parce que c’est un sentiment intérieur qui ne peut être que mis en miroir avec ce qu’on est vraiment. Quand j’ai commencé ma carrière après avoir fini mes études, je me suis promis quelque chose : réussir ma vie. Comme je l’ai dit en introduction, je me suis plantée puisque je ne l’ai pas forcément fait tout de suite. Et puis les rencontres font qu’on arrive à se remettre en cause. Des défaites professionnelles et des échecs d’ordre privé nous obligent à te remettre en question. Là, on s’interroge sur la notion de réussite. Réussite pourquoi ? Réussite pour moi ? Réussite pour l’entreprise ? Réussite pour un couple ? Réussir pour laisser une trace ? 

J’entends beaucoup de gens dire qu’ils veulent marquer l’histoire. Si on fait le total du nombre de milliards d’humains qui sont nés sur Terre et qui ont laissé une empreinte il y en a très peu. Et ceux qui ont marqué, ont réussi parce qu’ils ont été hors du champ de tous les autres. Ils ont inventé, ils ont créé, ils ont eu une attitude d’un courage exceptionnel qui n’est pas comparable avec la majorité des êtres humains. La réussite aujourd’hui n’est montrée que dans une vision matérialiste et non spirituelle. Ce n’est pas dans l’entreprise qu’on a une capacité à faire de la spiritualité. On n’a pas le temps pour ça et ce n’est pas l’objectif. N’oublions pas qu’un salarié est avant tout là pour produire. C’est ce qu’on lui demande. C’est pour ça qu’il est salarié. Il donne un travail, on le paye en échange. C’est la base, il faut s’en rappeler de temps en temps. Un consultant est là pour apporter de la valeur. C’est complètement différent. Et d’ailleurs il y a beaucoup de consultants qui gagnent moins bien leur vie qu’avant. Mais ils ont ce sentiment d’être utile. Et je pense que c’est ici que la réussite prend sa place. Dans l’utilité de la transformation qu’apporte un consultant à une organisation, à un service, à une personne. Et à la satisfaction personnelle qui se dégage du sentiment d’avoir été utile et d’avoir rendu service. Chose que l’on ne peut pas vivre de manière évidente au sein d’une entreprise. On se rend bien compte que même les succès au sein d’une division, d’un département d’une société sont effacés comme un tweet le lendemain, puisqu’il faut recommencer sur un autre projet et que on prend même plus le temps de se féliciter du travail qui a été accompli et qui était souvent de très bonne qualité.

On a tout à faire sur le droit à l’erreur. Nous sommes dans une société qui ne montre que la perfection. Le droit à l’erreur a une toute petite place dans cette perfection où tout le monde est un surhomme ou une surfemme. Nous sommes tous beaux, musclés, on va tous dans des endroits paradisiaques, on mange hyper sains et tout ça n’est malheureusement qu’une façade virtuelle qui n’existe pas dans la réalité. Sauf pour quelques nantis millionnaires, milliardaires. Dans le monde de l’entreprise, ça se retrouve et les nouvelles générations sont complètement formatées à cette vision. Ce qui pose aussi un nouveau problème avec l’engagement. Effectivement, quand on a été élevé par ce nouveau monde à ne pas être tout simplement une personne qui a envie de rester et qui a envie de se donner, tout a l’air si facile. Côté salariés, beaucoup ont des demandes avant même de prouver qu’ils sont bons.

Aujourd’hui, dans la majorité des entreprises, en tout cas dans les grandes entreprises que je côtoie, cette relation hiérarchique s’est transformée en un lien horizontal et collaboratif. Il n’y a que dans les moments d’entretien annuel, que ce rapport entre patron et employé reprend vraiment sa place. On peut aussi prendre l’exemple du moment où il faut accorder des congés à un certain nombre de collaborateurs, puisque ça fait partie des fonctions des managers. Mis à part quelques brebis égarées, qui ont tendance à disparaître avec un phénomène de renouvellement générationnel, les entreprises ont bien compris que le supérieur hiérarchique devait devenir avant tout un animateur. Un partenaire qui fasse monter en compétence ses équipes. Animer un collectif je crois cela possible mais j’ai encore quelques doutes sur le fait de monter les compétences. Pour permettre cette évolution, il faut la provoquer, en faire la promotion et se donner les outils nécessaires. Cela signifie aussi faire évoluer hiérarchiquement ses propres collaborateurs. Sinon, ils vont voir si l’herbe est plus verte ailleurs. Donc les patrons sont perdants.

Une entreprise est avant tout là pour faire de l’argent. Après, on dit que d’autres sont là pour embaucher, d’autres pour répondre à un besoin universel. Mais celles qui vivent depuis longtemps sont dans une gestion de leur capital. L’idée, c’est de tenir perpétuellement, d’avoir toujours une étape d’avance sur la concurrence. Tout ça, on doit en tenir compte. Mais l’entreprise qui réussit aujourd’hui, c’est celle qui vit dans son temps et qui répond finalement aux aspirations de son environnement. En communication, c’est un sujet qu’on gère au quotidien. L’entreprise n’est pas que source de production. Elle est avant tout une actrice sociale, économique, et environnementale. Et les entreprises qui resteront le plus dans la course seront celles qui seront capables de manager tous ces aspects essentiels dans lesquels le monde extérieur va se reconnaître.

C’est une bonne question. Nombre d’entreprises réussissent sans être médiatisées. Nombre d’entreprises performent extraordinairement sans être du tout connues parce que le sujet est trop sensible. On peut parler de la défense ou de l’intelligence numérique qui font que les enjeux sont trop importants pour que ces sociétés se positionnent sur la place publique. Après, on voit bien les milliards d’euros qui ont été dépensés sur les 30 dernières années pour faire exister des entreprises qui, en l’espace de six mois, disparaissent parce qu’elles n’ont pas su se transformer. C’est de l’argent jeté par la fenêtre. Donc leur réussite, c’est quelque chose de très subjectif. La réussite basique, c’est d’avoir une fin d’exercice positive, avec des investissements qui sont prévus avec une rétribution de l’argent. Soit à une partie des salariés ou à la totalité qui est égalitaire et équilibrée. Le tout avec des actionnaires satisfaits. Voilà, ça c’est l’entreprise qui réussit de manière basique.

Je recherche un client pour lequel j’apporte des solutions face à ses interrogations. Être consultant aujourd’hui, ce n’est certainement pas un besoin de retrouver un chef. Au contraire, c’est d’apprendre à quelqu’un qu’on peut voir les choses différemment pour un résultat meilleur à la fin. Et je crois que c’est presque d’ailleurs mécanique et naturel, l’être humain a toujours plus d’écoute auprès des personnes qui sortent de son environnement direct, qui lui disent des choses. Toujours. Ce qui est souvent reproché par les personnes en interne qui disent : “Mais moi ça fait des mois que j’essaye de lui faire passer cette idée-là. Et toi en une seule réunion, ça y est, il a accroché.”

C’est naturel chez l’être humain de toujours vouloir prendre le contrôle et le cadrer pour que finalement les choses se fassent telles que la vision a été identifiée à un moment donné. C’est aussi en train de changer, parce que les personnes actuelles ne cherchent plus des chefs, mais des leaders. Et ces derniers sont rares. Un leader, c’est une personne qui a une vision. Il y croit fermement, même si autour de lui, personne n’y croit. Et le nombre de visionnaires qui ont réussi dans la vie, il y en a un paquet, on les connaît tous. Ce sont les grands capitaines d’industrie qui ont inventé une nouvelle façon de voir le monde. Ils se sont battus contre des personnes qui n’y croyaient pas. On est simplement dans la règle des 80-20, avec 20 % de créateurs, 80 % de producteurs. On oublie aussi qu’il y a des gens qui renoncent. 

Il ne faut surtout pas oublier qu’il y a des gens qui cherchent seulement le fait de produire au quotidien, même en tant que consultant. Il n’apporteront jamais à leur clients la plus value complémentaire mais ils seront employés pour de la production. Dans certains métiers, on veut juste un technicien qui fasse bien son travail. C’est vrai que ma vision du consulting ne se positionne pas à ce niveau. Moi je veux que mes clients derrière partent avec une compétence complémentaire, une compréhension supplémentaire du monde et une vision différente.

Je peux confirmer que j’ai simplement réussi, depuis cinq ans, à redevenir moi-même. On est de toute façon meilleur, plus libre, plus heureux en quittant cette Commedia dell’arte dans laquelle on s’inclut pendant 10, 15, 20 ans pour jouer dans les engrenages d’un système guidé par la peur, par le manque de confiance. Quand on est heureux, ça se communique. Et on nous suit. C’est l’avantage d’être positif dans la vie. En mettant de côté le négatif, les gens nous suivent plus facilement. C’est humain.