Mickael Ruau

J’ai eu un accident du travail, un AVC. On sait que 80% des handicaps sont invisibles. C’est un chiffre qui circule beaucoup. C’est avant tout pour sensibiliser les gens. J’ai par exemple eu l’occasion de travailler avec une collègue product owner, qui est sourde, mais seulement d’un côté. Elle préfère qu’on lui parle depuis le côté où son audition fonctionne mieux. C’est moins fatigant pour elle. 

Une des conséquences de l’AVC, c’est un état de fatigue et tout ce qui avant était faisable devient beaucoup plus complexe. Même une fois qu’on passe à temps partiel. J’ai repris le travail en mars de cette année.

C’est aussi un grand classique en entreprise. Et l’entreprise a du mal à s’adapter. Pas l’entreprise en tant que système, mais plutôt les personnes individuellement. On a autant de réponses que de personnes. La difficulté de ces handicaps invisibles, c’est que vous ne savez jamais si vous allez “taper sur ce handicap ou pas”. C’est-à-dire que, dans mon cas, ça peut impacter des fonctions cognitives de haut niveau, qu’on appelle les fonctions exécutives. On peut se dire : “Mais il est con ce mec ou quoi ?” Et derrière, quand le gars te sers à chaque fois l’excuse que c’est son handicap, au bout d’un moment, tu te demandes s’il n’en joue pas un peu. On a l’impression que les handicapés ont des espèces de passe droits, de privilèges, qu’ils en abusent. Évidemment, côté handicapé, on a plus l’impression qu’on n’est jamais strictement dans une forme d’équité.

Je suis revenu travailler dans une nouvelle mission. Ma précédente s’est terminée à cause de cet arrêt de travail. Quand j’ai repris mon activité, à nouveau en portage salarial, j’ai démarré avec un contexte tout neuf. J’ai essayé, si on parle en termes de proposition d’enseignement, de changer le moins possible le contexte. J’habite Angers mais lors de ma précédente mission, je travaillais à Niort donc j’avais mes habitudes en termes d’hôtel etc. J’avais deux propositions. J’ai arbitré en fonction de la proposition qui était à Niort et qui se trouvait aussi être à temps partiel. C’est parce que j’ai eu un rappel du médecin du travail et dans le cadre de la visite de pré reprise, qui m’a bien sensibilisé au fait que je ne pouvais pas reprendre dans un contexte à plein-temps, même aménagé avec des gens qui savaient, qui seraient patients et n’auraient pas de problème à ce que je pose davantage de jours. 

Au final, c’est la meilleure option, parce que quand tu poses des jours de congés, les gens partent du principe que tu es disponible tout le temps alors que cette récupération doit être régulière, constante.

Le seul endroit où la courbe du deuil est bien connue en conduite c’est dans le domaine médical. Et c’est une grande constante, effectivement, pour les gens qui ont des problèmes de ce type, de perdre complètement confiance dans leur capacité. Comme le cerveau est touché, on doit redécouvrir son fonctionnement.

Par principe, les gens sont de bonne volonté, mais la réalité est assez différente. Ce n’est pas facile de prendre en compte un handicap. Il y a eu trois étapes. Généralement, les gens qui ont un handicap ne le déclarent pas. Quand vous allez en entretien avec un client et que vous vous dîtes que je suis handicapé, c’est un frein. Les institutions recommandent plutôt de le déclarer. Je l’ai déclaré à mon premier jour de travail à mon management. Au départ, j’ai donné l’information par petite dose aux collègues. Visiblement, ce n’était pas suffisant. Ensuite, j’ai redémarré chez le même client une autre mission, ou j’ai d’emblée prévenu les gens. Leur expliquant de façon plus détaillée en quoi consistait ce handicap. La difficulté aussi, c’est que des termes comme flexibilité mentale, on peut mal l’interpréter : il faut expliquer en quoi ça consiste, en quoi consiste les pertes. Dans mon cas, je perds systématiquement aux jeux de société parce que je mets du temps à m’adapter à changer ma stratégie. Malgré le doute, j’ai pu constater sur plusieurs mois de travail que finalement je n’ai pas de difficulté particulière. Tant que je me donne des garde fous internes, c’est-à-dire que si une opinion me paraît choquante, que je n’y adhère pas, je vais laisser une porte ouverte en disant que comme ça je n’adhère pas mais que je vais y réfléchir. C’est une posture qu’on se donne.

Une bonne pratique que beaucoup d’équipes se donnent maintenant, indépendamment du cap, c’est le “Guide to me”. Cela vient du monde des start-up. Les gens expliquent comment ils fonctionnent au quotidien, comment ils préfèrent communiquer, etc. Je pense que ça peut beaucoup aider et l’avantage c’est que c’est inclusif. Qu’est-ce qui est inclusif ? Le fait de ne pas distinguer. 

Il faut partir du principe que tout le monde dans sa vie est handicapé et dans vos collègues, il y a forcément des gens qui sont parents, des gens qui sont aidants, qui aident un membre de leur famille qui est âgé, handicapé. Il y a forcément des gens qui ont de l’endométriose ou des maladies chroniques. La moitié des Français est allergique, donc la moitié arrive le matin de mauvaise humeur parce qu’elle n’a pas bien dormi. Ces problèmes sont récurrents. Il y a des problèmes de diabète, d’apnée du sommeil, et ces choses ne sont pas écrites sur le front. Si on part du principe que la vie pour nos collègues n’est pas facile parce qu’ils sont jeunes, ils démarrent dans la vie, ils ont un emprunt étudiant à rembourser, ils habitent dans un taudis à l’autre bout de la ville et ils gagnent à peine de quoi se nourrir une fois qu’ils ont payé leurs charges, parce qu’ils sont jeunes parents. En faisant ça, on a des équipes facilement plus performantes. 

Quand vous en demandez trop à un système, il se bouche, il faut faire avancer les choses de façon plus progressive. Si vous fonctionnez de cette façon, en ne surchargeant pas les gens et leur emploi du temps, vous aurez une équipe plus performante, avec un delivery plus fluide. Vous vous en sortirez de façon plus confiante. C’est-à-dire que quand les gens s’engagent, vous savez que ce n’est pas au détriment des heures. Vous savez qu’ils peuvent tenir cet engagement. 

Une astuce pour y arriver, vous assignez aux gens un objectif en leur demandant : “Qu’est-ce que tu peux livrer pour demain matin ?” Donc, le fait de se fixer des objectifs jour par jour, qu’ils soient peu nombreux, qu’ils soient facilement atteignables, ce côté un petit peu bébé, cela va aider les gens à livrer, à prendre confiance en eux. Vous prendrez confiance en eux également.

Je pense que les gens n’aiment pas être regardé comme handicapé ou avec des difficultés. Tout le monde a envie de performer. L’entreprise a envie qu’on performe. Mon métier, c’est de mettre les gens sur leur voie de performance. C’est aussi ma posture de coach, c’est-à-dire que j’essaie toujours de tirer la meilleure version des gens. Je suis assez exigeant. 

J’ai aussi été formateur à l’Afpa où on a des profils en reconversion, avec des gens qui ne sont pas énormément diplômés, des gens qui ont de gros problèmes financiers. S’ils sont en reconversion, c’est qu’ils ont du mal pour l’instant à gagner leur vie avec leur métier actuel. Ils sont hébergés dans des conditions précaires. Alors l’Afpa essaie de leur fournir des conditions d’hébergement, des conditions de vie, de nourriture, des locaux, à peu près décents. Ce n’est pas toujours évident avec les moyens qu’on donne à la formation professionnelle continue. 

Je n’ai jamais regardé les personnes que je formais comme étant des personnes en difficulté particulière. Par contre, quand je m’aperçois qu’une personne avait un problème qui l’empêchait d’être à l’aise en formation, je faisais en sorte de l’aider autant que possible, en restant dans mon rôle, à résoudre son problème. En tant que formateur, en quoi cela consiste ? Ça consiste à dire : “je vois que vous avez un problème avec votre banque. Je me doute bien que vendredi après-midi, ça va être compliqué de gérer ça. Prenez du temps dès maintenant pour le résoudre, téléphoner, etc. C’est la pyramide de Maslow en fait, on part des besoins fondamentaux. Résolvez d’abord ces problèmes de base et ensuite vous me direz quand vous serez disponible pour entrer en formation.”

De toute façon, on a neuf mois pour former les gens, plus trois mois de stage, et il est tout à fait possible de s’adapter de notre côté, ce sont des modules, des compétences qu’on doit acquérir. Aujourd’hui, je donne cours sur ça. Il va louper ce truc-là, comment peut-il le rattraper, etc? Il faut se dire qu’on ne peut pas avoir des jalons au millimètre quand on construit les programmes de formation, et de la même façon quand on construit les projets informatiques ou les projets d’une façon globale. Si je n’ai pas livré le quatre alors que je livre en douze mois, c’est qu’il y a un problème sur le graph de dépendance. 

Vous dites que tout le monde est professionnel et je l’embauche pour bosser, et je me fous du reste. C’est bien. Vous poserez des questions: pourquoi celui-ci est toujours en retard ? Et pourquoi celui-là il somnole en réunion en début d’après midi ? Bref, vous stigmatisez les gens de façon inutile. Mais vous pouvez modifier votre vision et vous pouvez aussi vous dire : “je sais que les gens ont une vraie vie et que le travail représente sept heures par jour de leur vie. Et il y a 17 autres heures où ils font autre chose, et ils ne font pas que dormir. Il y a tout un contexte.” 

Dans l’entreprise, je ne travaille qu’en collectif. Je ne sais pas travailler seul. D’ailleurs, je n’en ai pas envie. Et mon métier de Scrum master, c’est justement de faire réussir une équipe. Passer par différents stades qui l’amène à devenir un collectif, puis une équipe soudée. Mon modèle, c’est la DDE. C’est l’univers parfait où j’aimerais travailler, puisqu’il y a une personne qui travaille et dix qui la regarde. C’est ce que j’essaye de faire avec les développeurs informatiques. Ça paraît très contreproductif de se dire que j’ai dix mecs en train de travailler sur un code source alors que chacun pourrait travailler sur un bout du code. Comme c’est un métier du savoir, on a besoin de partager l’information. Au passage, ces employés de la DDE quand il y en a un qui travaille et les autres qui regardent, il y en a un qui est en pause, un qui assure la sécurité du chantier avec son joli petit panneau, etc. Je vous invite à vous mettre à leur place pour revoir votre définition de la difficulté de certains métiers.

Au sens scrum, c’est quand on livre, met dans les mains du client de la valeur. Quelque chose qui permet aux clients d’avancer. En entreprise, on échange de l’argent que l’on soutire à nos clients contre quelque chose qui pourrait leur être utile. Puis, si les gens trouvent que le compte n’y est pas, il y a peu de chance qu’on les voit le mois suivant pour payer l’abonnement. L’idée c’est collectivement, indépendamment de nos compétences, essayer de livrer quelque chose. Il y a toujours une compétence qui manque dans une équipe. Donc on va essayer d’aller la chercher, de l’inventer. Il y a besoin de bienveillance pour ça, puisque quand on accepte de sortir de sa zone de confort, il est évident qu’on va moins performer. 

Au niveau individuel, le marché attend de nous qu’on vende une expertise très ciblée. C’est une question de positionnement et, à titre individuel, c’est quand même extrêmement gratifiant d’être senior. C’est aussi pour ça que j’ai choisi de ne pas devenir coach agile. Il y a d’autres critères, le fait que je n’ai pas envie de faire certaines choses comme de la transformation d’entreprises ou de toucher à la psyché humaine. Je veux rester scrum master, parce que c’est un métier dans lequel je suis senior. Les choses sont devenues faciles pour moi maintenant, ce n’est qu’une question de réflexes, d’habitudes. Et ça, l’entreprise l’achète, c’est bankable pour elle. Elle achète des gens qui ont des solutions aux problèmes qu’elle rencontre. Dans la réalité, ça m’est arrivé de travailler pour des entreprises qui font des choses que peu d’entreprises font au monde : du cloud. Donc, quand on va changer la façon de câbler les data center pour une nouvelle qui n’existait pas jusque-là, avec peu de gens en maîtrise, on va être obligé de demander aux gens qui sont experts, sont seniors dans leur métier, d’aller en dehors de leur zone de confort, inventer quelque chose de nouveau. Premièrement, il faut les rassurer sur le fait que c’est faisable : on a fait un proof of concept. Puis, leur dire qu’ils peuvent y arriver : on a validé qu’ils avaient les compétences pour ça. Enfin, on sait que ça va prendre du temps et on sait que c’est un saut dans l’inconnu c’est de la recherche et développement et que on ne peut pas faire de prévisions, on peut faire des estimations qui sont fausses, ce n’est pas un souci.

C’est la grande constance des métiers du savoir, on est depuis longtemps dans une transition vers le tertiaire, dans l’économie. Aujourd’hui, il n’y a plus de métier où on peut se contenter d’amener ses bras. Même les métiers manuels nécessitent une certaine forme de réflexion. Dans une usine Toyota, on arrête la chaîne chaque fin de semaine pour au moins une heure de réflexion sur comment on travaille. Dans les casses auto automatisés qui s’inspirent de ce modèle, ce sont des chaînes de démontage de voiture : les gens font un plan de travail le matin et ce sont les travailleurs eux-mêmes qui estiment ce qu’ils vont être en capacité de faire, qui se donnent des objectifs, ils réfléchissent à leur pratique en se disant : “je découvre ça, mon environnement a changé. Donc il faut que je change ma façon de faire. Ou ici, les choses fonctionnaient bien, mais on m’apporte un savoir nouveau qui éclaire les choses, et j’ai décidé de tester autre chose pour voir si je peux pas justement améliorer ma pratique, faire quelque chose qui soit plus en sécurité, faire quelque chose qui soit plus, plus productif ou qui amène une meilleure satisfaction client”.

C’est-à-dire qu’il n’y a rien de plus gratifiant en équipe, que d’amener un ballon d’un bout d’un terrain à l’autre bout. C’est quand même l’essence de l’épanouissement. Plus sérieusement, effectivement, il n’y a rien de plus gratifiant que de réussir ensemble un truc. On dit souvent que pour souder une équipe, il faut aller ensemble à la guerre. On ne parle pas de faire des choses physiquement, évidemment, mais quand il y a quelque chose d’un petit peu difficile qui nous amène à nous surpasser. Et ça, ça passe par un état collectif qu’on appelle le flow et qui se base sur un état individuel. C’est cet état que vous avez quand vous avez quelque chose à faire, une tâche un petit peu difficile, mais que vous savez atteignable. On essaye de ne pas être interrompu, on est complètement immergé dans la tâche. Parfois, on n’entend même pas ce qui se passe autour. Une fois qu’on l’a terminé, on a ce sentiment de satisfaction, cette gratification. Ca peut participer au sentiment de réussite individuel au sein de l’équipe. 

J’arrive à me dire que j’ai réussi personnellement mais ce n’est pas tous les jours. En général, on échoue, mais ça fait partie du processus d’apprentissage. Ce qui est plus difficile pour beaucoup de professionnels aujourd’hui, c’est qu’un des leviers pour améliorer la performance collective, c’est la sécurité psychologique de l’équipe. Elle va permettre aux gens d’expérimenter. Quand on expérimente, par définition, on casse des choses, on n’y arrive pas toujours.

Idem dans la vie personnelle, on aurait préféré passer plus de temps à faire certaines choses, être disponible à un moment donné pour écouter quelqu’un. On connaît tous ça. “Les enfants sont formidables”, comme disait Jacques Martin. Puis, quand ils grandissent, ils n’ont plus besoin de vous, ils s’enferment dans leur chambre le soir quand ils rentrent. Mais par contre, le rare moment, les dix secondes dans le mois où ils vont t’interpeller, là tu as intérêt d’être disponible. Donc forcément ça amène pas mal de frustration. Il y a des moments où on se dit qu’on a réussi, quand on voit qu’on a pu être un soutien à la réussite des autres, qu’on a passé des moments de qualité, etc. C’est ce que j’essaie de privilégier.

C’est assez désagréable quand vous avez un problème aigu à résoudre, qui, généralement, est urgent, avec des gens qui pensent de façon totalement différente. Aucun avis ne va vous servir puisque, de toute façon, ils sont contradictoires. 

Je vais prendre un parallèle avec une situation professionnelle qui m’est arrivée quand j’étais technicien son à l’époque : on conseille l’organisateur pour mettre la scène en plein-air sur un festival, dos au vent dominant. On arrive le matin, on découvre que la scène est face au vent. Donc on se dit qu’évidemment si, alors qu’on est dans les fameux saints de glace, le ciel a la bonne idée de nous envoyer des nuages de pluie, il risque d’y avoir des décisions compliquées à prendre. 

Ça ne manque pas, on se retrouve à un moment donné avec les techniciens, les pieds dans l’eau où se trouvent les rallonges électriques. Donc, vous avez une décision à prendre à ce moment. Est-ce que vous allez être lâche? La sociologie nous dit que oui. Est-ce que vous allez être courageux, mais est-ce que vous avez les moyens de payer le prix d’être courageux ? Quelle est la conséquence si vous coupez le courant et que vous arrêtez le concert ? Quelles sont les conséquences pour vous et souvent, ce qui est plus douloureux pour les personnes autour, les parties prenantes ? 

Donc, la question des choix dans ces moments est particulièrement douloureuse lorsqu’on a trouvé la bonne solution en ayant malheureusement raison contre tous. Le moment où vous ressentez le sentiment que le groupe pense mal, c’est douloureux. Je suis certain d’avoir raison. J’ai validé, je l’ai fait de façon raisonnable, c’est-à-dire que je ne suis pas non plus tout seul dans ma tête à penser : je l’ai validé auprès des personnes compétentes. Ça peut aider. Mais si on veut faire un petit peu de philosophie, Jean-Paul Sartre disait que si vous demandez conseil, vous avez déjà pris votre décision.

Ou d’être viré, de ne pas pouvoir payer ton loyer, d’avoir des gens mécontents autour de toi donc c’est un risque physique. Le fait aussi d’avoir tes partenaires, tes collègues, qui ne seront pas payés non plus du fait de ta décision. En l’occurrence il y a un guide : le Droit. Heureusement, il y a des obligations légales et nous pouvons nous appuyer dessus. Les éléments factuels font partie des supports qui vont nous aider. De la même façon, on va utiliser la communication non violente: dire aux gens quels sont les faits. Et lorsque tu me dis de ne pas couper le courant, j’ai le sentiment d’une injonction contradictoire, puisque j’ai l’obligation légale de le faire et quel est l’insertion raisonnable que je propose : c’est de couper le courant parce qu’on n’a pas d’autre choix. De mon point de vue de ma responsabilité de professionnel, toi en tant que manager organisateur vis-à-vis des musiciens. Il faut se méfier de ses propres biais cognitifs pour prendre en conscience une décision éclairée.